进入某民营公司后,成立了审计部,本人做了其第一任审计主任.恰逢其车辆改制即将完成,将自有车辆转由个人承包,各司机就摇身一变,成为个体业主.

改革的进度在老板的推动下,异常顺利.问题是本公司的笨重物品运输价格的确定成为了每个人的关注点.价格高了,对公司不利;价格低了,对车主不利.不恰当的价格不利于双方的长期发展.

当时的后勤部总监联同其下属储运、调度对各运输点进行了定价,其价格基准建立在原有单价加车辆油耗、折旧、保险和工资之上.

由于审计部已经成立,虽然改革后的运输价格方案已经确定,但老板还是要求将其已经形成的价格情况提交审计本部,对此进行分析与后续的检查,查证是否恰当.

本部对此进行了初步调查,要求财务提供相应的详细数据:运输量、原有成本情况,各车辆的吨位及其基本费用组成.很意外的是,财务除了总的费用开支、总的运输量以外,其费用组成、实际各点的运输量组成情况均无案可查.

怎么办?

难题已经摆到了审计部的面前.没有深入基层,就不可能了解业务的具体情况.不进行调查就没有发言权.

无奈之下,先作初步的分析吧.于是,根据下基层了解的情况并得到最近三个月的明细资料后,根据产量的波动趋势,编制了一个运输量、价格、区域的分布系统.经此分析,发现相同的运输量所产生的费用上升了30%以上,年费用增长超过1000万元.

由于无整年度的明细资料,只能以此作出初步报告,认为运输价格的确认还存在着一定的问题.

这个分析一出来,就引起了后勤为主、财务为辅的反对之声.声音是比较大的.但由于大家都缺乏真正的年度详细资料,很难定出个正确与否的最终结论.但我发现,年轻的财务总监早已经是头上冒汗了.

随着与老板的详细沟通,最终大老板确定,由审计部全程跟踪储运业务,进行持续的规范工作.

最难是开端

新人,新事,压力大啊!任何工作在开始时是最难的.

首先,是规范运输结算的相关单据及数据采集系统.包括单价、运输量、运输地点、司机车号、单位运输的起止时间,储运仓库的实名收发规则等业务流程均进行了整合.三个月后,提出了建议信息系统的开发工作,所有的一切均围绕着数据的及时、正确;在开发的同时,也利于运费结算量与仓库收发量的"总量控制"工作.

其次,审计部对其结算情况进行审核,边改正差错边规范;

第三,持续分析情况、发现问题,持续调整运输价格;

第四,与各车主分别交流,随即汇总后开会通告相应的改进,使车主接受;

所得到的意外收获,是舞弊的发现.

舞弊一:车辆转制时,公司规定除原有司机外,公司管理层及其他员工不得参与车辆的购买,以避免内部串通而获得不当利益.但在与车主的交流中,发现对某几个司机的意见特别大.经过详细调查,发现该几个车,是由调度经理及调度人员以司机名义购买的,为此,他们的线路最近、运价有利.

舞弊二:司机宴请调度人员,调度索要不当利益.且导致储运系统的风气不正.

经证实后,公司对此作出了相应的处理,包括总监在内的相关人员调岗的调岗;辞退的辞退,风气为之一新.

第五,这些年油价的变化很大,如果以固定的运输价格承运的话,会导致司机在油价低时抢活,油价高是不肯干.由本部提议,指导储运制定的具有弹性的价格体系(这可是要比发改委的早得多,变动频繁得多哦!)

经过二年时间的持续调整、控制,运输效率提高了30%,运输价格较改制时下降了17%,审计部真正获得了认可.

启示和点评

一、案例背后的问题

这个案例反映了目前内审面临的问题:对审计项目的持续跟踪力度是否足够.

一般情况下,公司内审年度计划确定后分解到月度,然后八九不离十的执行.对于一个审计项目,能给一个月到两个月时间,就非常了不得了.对于一个审计项目,能够给予如此大的力度的确非常罕见.

二、简析审计力度如此之大的可能原因

这个案例开端的初步分析,金灿灿的金子让老板看到了审计的重要性,认为审计跟踪会有戏.这为审计能够强有力度的跟踪该项目提供了坚实的基础.由此可见,关键还是审计自身为自己创造了机会,如果缺乏前端的数据分析,估计很难有戏.

三、简单总结下成功的套路:

内审运用分析,将项目不利的影响金额展现——面对金额,老大拍板由负责内审跟踪——审计运用管理手段,结合实际,提出富有建设性的方案并得到有效执行——不负众望,审计成果出炉,得到老大认可——审计地位提升,老大倚重内审.