如何振兴东北老工业基地，是各方面都关心的一个重大问题。由国务院信息化工作办公室等部门组成的调研组，对东北老工业基地进行专题调研后认为———
企业信息化：振兴东北老工业基地的突破口
在黑龙江，越来越多的传统企业尝到了信息化改造的甜头。黑龙江省信息产业厅副厅长孙珅说，从2000年以来，黑龙江省加大了对企业信息化的投入，累计投入近3亿元，各企业投入近7亿元。通过抓典型示范，使更多的企业受益，对信息化建设的热情日益高涨，企业信息化呈现蓬勃发展的态势。
信息化是如何使传统企业重新焕发活力的？让我们走进企业去看一看。
蓝艺的新生 信息化助传统企业实现跨越式发展
“16年前，我们企业还是一家濒临破产的小地毯厂。”8月3日，黑龙江省蓝艺地毯集团总经理孙宝库对记者回忆说，“当时，我们分析了企业陷入困境的原因，很重要的一点是，我们企业地处偏远的木兰县，交通不便，与外界沟通太困难了，很少有客户愿意到我们这里来洽谈、订货。信息的闭塞也使我们缺乏先进的经营管理手段，造成产品设计周期长，经营成本高。”
1996年，孙宝库得到一个机会赴德国参加汉诺威博览会，在那里他感受到了电脑辅助设计、计算机财务管理以及互联网的神奇作用。“企业振兴的希望就在这里！”孙宝库下了决心，“就是砸锅卖铁也得把它引进来！”
回国后，孙宝库立即紧锣密鼓地张罗引进信息技术。1997年，蓝艺在国内地毯行业第一个引入财务电算化，实现了对资金的精细化管理；1998年，与科研机构合作研制了国内第一套地毯图案CAD系统，设计人员全部采用电脑操作，有效提高了设计速度和质量，过去1人1个月的工作量现在只需2至3天；1999年，集团又建立了蓝艺网站，实现了在网上直接传递设计图案、采购和销售订单，直接与客户沟通，提高了客户满意度和市场反应速度，降低了生产经营成本。
在没有利用飞机、铁路、高速公路甚至柏油路的情况下，蓝艺集团通过广泛利用信息技术和构建电子商务平台，建立起了一条通向世界的信息高速公路，通过网络实现了与外界设计方案的沟通和商务合同的传递，把地毯销售到俄罗斯、阿联酋、墨西哥、美国等30多个国家，去年的出口额比过去翻了一番，经济效益大幅度提升。
鸡西矿业集团的变革 信息化促成资源型企业的新物流管理
鸡西矿业集团物资供应公司负责集团所属13家大型煤矿生产物资的采购、仓储、供应和管理，采购额高达3．5亿元。最初鸡西地区有着近千家各种背景的物资供应“公司”、“商店”、“经销部”，一批批有用无用、质次价高的物资通过各种渠道充斥着局、矿两级库房，高达2．6亿元的库存物资合格使用率竟有30％，吨煤材料费高达47元。
为了扭转物资采购和管理的混乱局面，物资公司于2002年5月在强化制度约束的基础上，应用信息技术搭建物流管理信息平台，建立了招投标、采购、销售、库存和财务等管理信息系统，实现了物流、资金流和信息流的集成。物资公司从实施信息化至今，只投资了90万元，却取得了显著效果：2002年两次采购招标，中标价格比计划价格分别低了32％和40％；库存资金占用由2．6亿元降到1．7亿元；吨煤材料费由47元降低到20元，按集团公司年产原煤900万吨计算，节约资金2亿多元。
物资公司信息化的实践表明：采购、仓储、供应和管理是资源型传统企业物流的关键环节，这些环节在传统的管理制度下又恰恰是企业“跑冒滴漏”最严重的地方。但通过加强制度约束和信息技术的紧密结合，能够促进资源型企业物流管理的变革和产生实实在在的经济效益。
哈飞的强健 信息化搭建传统企业加强国际合作的平台
哈尔滨飞机工业集团过去是单一生产军品的企业，现在已发展成为生产汽车、飞机和机电产品的结构多元化大型企业集团。加强国际合作是哈飞重要的强身之道，信息化为此搭建了平台。
上世纪90年代初，哈飞为加强与法国、新加坡在轻型直升机研制上的合作，全面引进了法国达索公司的三维设计软件、美国的计算机辅助设计／计算机辅助制造／计算机辅助工程软件，实现了哈飞信息化由被动建设向主动出击的转变。
目前，哈飞的信息化建设已达到了较高水平，取得了明显效果：应用电脑辅助及网络技术，与外国公司联合研制新品，提高了新品研发的速度和水平；应用企业资源计划管理软件，增强了市场应变能力，缩短了生产计划周期，计划下达准确率达98％，加班工时减少32％，劳动生产率提高5．5％；实施计算机管理，每年降低采购费用2000万元，在制品库存减少25％，汽车单车生产成本降低11％；改变了信息的手工传递方式，实现了信息的及时、准确和共享，为科学决策提供了可靠依据；实现了信息技术应用与国际合作企业的同步升级，取得参与国际合作的“通行证”，增强了国际市场竞争力。
斯达的腾飞 信息化支撑传统企业的制度创新
黑龙江斯达造纸有限公司曾是一家亏损企业，长期存在机制僵化、机构臃肿、管理粗放、采购失控等问题。1997年，以合资为契机，斯达实现了资产重组和制度变革，建立了内部激励机制和约束机制。
为更好地推行新的企业制度，斯达应用信息技术重塑了生产、经营和管理体系，实现了计算机管理系统、监控系统和控制系统的集成，全面提升了企业的核心竞争力。与实施信息化前相比，近几年斯达取得了显著效益：产量提高55％，合格率提高10％，成本降低27％，利润提高55％，市场占有率最高时曾达到63％。
到现在，斯达已经发展成为一家产权清晰、制度规范、机制灵活、管理科学的现代企业，“斯达模式”名头甚响，成为全国企业信息化的样板。斯达的成功经验告诉我们，企业成功实施信息化的前提是制度创新，但如果不应用信息技术去支撑和巩固创新后的生产、经营、管理制度，新的企业制度也难以真正发挥长效作用。
实践表明，利用信息技术改造老工业基地确实大有可为。国务院信息化工作办公室的专家们提醒说，企业信息化不是简单地把企业现有的业务流程电子化，关键在于改造企业传统的组织结构、业务流程和管理体制，减少环节和层次，提高工作效率，提高信息流的速度和质量，加快资金周转，降低运作成本，增加经济效益。
孙珅不无忧虑地指出了企业信息化建设中存在的问题，如有的企业贪大求洋，对风险认识不足，盲目引进不适用的信息技术，导致宝贵的资金打了水漂；有的企业缺乏信息共享的意识，仍然热衷于搞小而全，导致资源的浪费。他认为，如何加强合作，整合资源，最大限度地实现信息、资源共享，将是东北老工业基地加快推进企业信息化进程面临的课题。（记者 蒋升阳）
影响企业信息化成败的几个关键问题
CECA国家信息化测评中心 胡建生
企业信息化对于企业生存和发展的关键意义，在今天已经逐渐被共识。综观中国企业信息化进展，可以说是忧喜参半，特别是随着信息化的深度应用，销售收入相当于中国GDP的1／4的中国企业信息化前100强进入了深水区，随之而来的将是更多的企业在信息化方面的深入实践，因此，企业信息化的成败更是成为值得企业和政府高度关注的重要问题。
经过对数千家大型企业和多家中小企业信息化连续3年的调查，以及对100多家企业的深入现场研究，我们发现影响中国企业信息化成败有几个值得注意的关键问题。
一是信息化规划和战略脱离企业战略。有一个大型企业准备拿出几百万做信息化规划，他们问我：“选择做信息化规划的咨询公司最重要的看什么？”我说，首先要看谁更好地理解你们公司的战略。信息化规划并不能解决企业经营和发展的战略，因此，在信息化规划时，有必要花大功夫重新仔细审视企业战略，确定信息化的目标、任务、远景，使信息化规划切合企业战略。
二是对信息化的期望不合理。信息化不可能包治百病、包打天下，也不应该指望信息化一蹴而就、一劳永逸。在设定信息化目标时，一定要充分考虑企业的管理现状、人力资源、商业环境、组织文化、财务能力等，从企业的实际能力和经营环境出发，定出阶段性的目标，分步实施。一些企业对信息化的期望值过高，当在短期内没有达到想象的效果时，便认为信息化不灵，CIO没用，软件不合适，服务商不尽心，从而失去对信息化的信心。
三是企业对信息化带来的改革和权利冲突准备不足，驾驭不了，使信息化半途而废。信息化往往伴随着企业权利的重新分配和制度改革。武汉钢铁公司在细致扎实的工作基础上，用“总经理一号令”推动信息化的深入实施，并做好将8万多职工减少为1万多的周到准备。而有的企业在这方面准备不足，可能因为无法面对一个小小的利益调整，而放弃改革的推进和信息化的实施。比如，有的企业因为财务人员认识不同，就放弃了国际会计制度下的成本核算的实施，使企业无法实现有效的成本管理，信息化功亏一篑。
四是对信息化效能的评价机制缺位。评价什么，才能得到什么。而大多数企业没有掌握正确评价信息化效能的方法，社会也缺少高水平的信息化评价机构。企业只有信息化项目验收制度，而没有信息化效能评价制度。信息化到底有什么效果？企业的哪些变化与信息化有关、关系有多大？这是信息化基本的、最重要的问题。
五是信息化人力资源不足。不少技术型CIO缺少管理经验和魄力，无法承担和推动改革的责任，而有管理经验的又缺乏技术基础；不少高级业务领导的信息化观念薄弱，使企业的业务工作不能很好的应用信息化。其实，不少企业的信息化建设失败原因不在软件，也不在外部的帮助不力，而是内部的力量不够，实施与执行的能力弱。一家著名的信息化实施顾问公司总裁感叹到：我们在企业蹲好几个月，好不容易才培育出可以和我们对话的人来，又给专业公司挖走。
六是企业信息化投资能力不足。在激烈竞争的经济环境下，中国企业面临的首要问题是生存和发展，信息化是解决这个问题的一个有效途径和方法，但在中国目前客观的经济发展阶段中，对大多数中国企业而言，有太多的事情要做，信息化建设只是其中的一项，使得对信息化的投资总额总体上处于一个较低的水平。这个较低的投入水平，在支付了硬件费用和软件许可费用后，已经所剩无几了，这又出现了一个更严重的问题：信息化投资的结构。大量的信息化投资不是用于进行更多的商业分析和发现，提升应用、经营和竞争水平，获得更多的商业机会上，而是分布在软件、硬件、和基本的运营、维护上，也就是用于维持“系统的基本运转”上，这显然不符合企业追求利益的本性。
七是对企业信息化最佳实践与成功经验的学习和借鉴不够。中国有在信息化方面成功的企业，探索出了具有中国特色的信息化路子。但这些企业的成功经验在哪里？如何学习他们的成功经验？如何将这些宝贵的知识与智慧变成中国企业的共同财富？是需要政府和企业共同努力的。都说联想的信息化做得好，但几年来取到真经、学到真谛的企业并不多。宝钢列中国企业信息化500强之首，有一系列宝贵的并且是共性的经验可借鉴，但能学到宝钢真正经验的恐怕不多见。如果真的学好了这些最佳实践，自己企业的信息化也就离成功不远了。
